月暈效應(Hallo Effect)又稱暈輪效應，指上司在考核員工時，只根據某些工作表現(好的或壞的)來類推做為全面評核的依據。正如古諺說：「恨和尚連袈裟也恨」，使部分的印象影響到全體。
在這種效應下，主管者常會陷入對自己寵愛的部屬較高的績效評鑑，對不喜歡的部屬則給予較差的績效等第，特別是在團隊裡，職位較低者的考核結果，常常被打折扣，職位較高者的績效成績，又常被高估的現象。
庫柏(Cooper)認為，月暈效應是績效考核中最嚴重的評定誤差，克服這種偏誤最主要的方法，是要消除主管的偏見。因此必須設定各種不同的著眼點，對績效的各個向度要分別進行評估，而不偏重僅對個別向度進行評估，這對消除此種誤差會有一定作用。此外，選擇與工作績效相關的評核因素以及全期觀察、記錄、衡量、比較及判斷員工績效，可交叉運用，以避免月暈效應。
■ 趨中傾向
趨中傾向(Central Tendency)係指有些主管可能不願得罪人，也有可能由於管理的部屬太多，對部屬的工作表現好壞不是很清楚，因而給部屬的考評分數可能都集中在某一固定的範圍內變動(平均值)，比較常見的是大多數的考評分數都集中在中間等級(平均值)，而沒有顯著的表現好壞之別。在理論上，又稱趨中傾向的謬誤為「分數侷限」。這種將大部分員工的考績分數侷限在某一特定(通常其間的差距幅度過小)的做法，可能的原因或是為了免於鼓勵員工有比較的心態。例如評等尺度為1到5等級，很多人會避免評分給太高等級（1～2等）或太差的等級 (4～5等)，大多會勾選到中間值的3等級。
這種趨中傾向，一般認為是評定者對於評定人的工作缺乏信心所引起，例如未深入瞭解部屬的工作；平常未能定期蒐集評定時所需要的情報；不關心對部屬的指導，或在指導的能力上沒有自信等等。
要瞭解主管對員工的考績評核是否過於集中在某一範圍內，可以從某一考評者對其所有員工在同一年度內所給予的考績分數之標準差(Standard Deviation)之大小得知。
克服這類偏誤的對策，除採取強制分配法外，主管應於平日就要確切地與部屬接觸；要徹底與評價基礎做對比；要認真地執行對部屬的指導、培育的工作。如果要配合行為定錨量表，每一個分數旁邊有一些敘述，可減低錯誤的發生，或用排序法來避免這個問題，因為每個人都排成序列，也就沒有所謂的「平手」。
■ 過寬或過嚴傾向
「過寬」(Leniency)係指有些主管為了免於部屬起衝突，傾向給與大多數員工高估的考績等第 (正向偏誤)，即使員工的實際績效並無充分理由給於該項偏高的等第(分數)；「過嚴」（Strictness）則指有些主管可能因為不瞭解外在環境對員工績效表現的限制或自卑感作祟，或由於自己被評估的結果偏低等原因，因而傾向給員工偏低的考績分數(反向偏誤)，縱使員工的實際工作績效並不應該有此偏低的分數。
從管理角度來看，「過寬」或「過嚴」傾向，都難於產生激勵效果。要瞭解主管對其所有員工是否有「過寬」或「過嚴」的傾向，可以採用在同一年度裡所給予的考績分數之平均值(mean)，若該平均值遠落在右邊的區塊內(高於中位數)，則有「過寬」的問題，反之，若其平均值遠落於在左邊的反應區塊內(低於中位數)，則有「過嚴」的問題。
出現「過寬」或「過嚴」偏誤的原因，主要是由於評定者根據自己的經驗和能力，採取主觀的標準評估的。克服這類績效評核誤差的辦法，除了對評估者建立其自信心，或給予角色互換的培訓，以激勵他們進行正確評定外，還可以採用強制分配法，即按照常態分配的比例來進行評估。
■ 年資或職位傾向
年資（Length of service）或職位（Position）傾向係指有些主管傾向給予服務年資較久或是擔任之職務較高階者的高評分（評等）。換言之，對於與上司合作時間較長的員工予以較高的評價，反之，對於新進人員則評價較低，甚至於對於自己所訓練的員工評分較高，而對於未經考核人訓練的員工評分較低。
出現這類年資或職位偏誤的現象，主要係主管主觀意識太強。克服之方法是訓練主管徹底揚棄對人不對事的錯誤觀念。
■ 盲點效應
主管不察部屬在工作上有某些（某類）缺點，因為那正是他自己的缺點，例如主管對會計工作有興趣，可能就會高估另一位實際上太過瑣碎者的評價。
■ 刻板印象
刻板印象(Stereotypes)是指個人對他人的看法，往往受到他人所屬社會團體的影響。這些特點，包括性別、種族、地位、身分、宗教團體、肢體障礙等等。一般人的刻板印象認為，身分高的人較文質彬彬，身分低的人較粗野；參加某宗教團體的員工是善良的、是勤奮的；男性的工作能力較女性的工作易受到肯定，這都是刻板印象。
管理者以刻板印象而對眾多員工做績效考核，難免會產生不正確的現象。因此考核者在反應個人偏好時，必須小心謹慎，而且應避免讓自己的偏好影響到對部屬的績效評等結果。
■ 第一印象
第一印象(First Impressions)是指個人最先對他人形成的看法，此種看法所得到的訊息，常決定個人對以後訊息的知覺和組織方式。管理者以第一印象對部屬做績效考核，難免發生偏頗，例如管理者對新進員工與舊有員工的績效評價，常有不公平的現象產生。
■ 歸因理論
歸因理論(Causal Attribution Theory)係指考評者將員工工作績效表現不佳歸咎於努力不夠、能力不足、工作特別艱難，或是運氣不佳，它會影響到其考績等第的效應決定。主管對部屬間若常有面對面的互動，主管會傾向於將績效差歸於「非戰之罪」。
■ 高度潛力效應
主管有時僅憑文件記錄判斷一個人，而不重視他對組織的貢獻。
■ 無怨言的偏誤
如果主管所持的管理哲學是「沒有消息，就是好消息」、「沒有抱怨就是聽話。」而且「事事都稱好」，這位稱好的部屬在職場上就可能一帆風順，獲得較高的評價。
■ 友朋效應
主管對某人不甚熟悉，常就其所來往朋友的好壞做間接判斷、影射，評價的準確度可以想像而知。
■ 驟變的效應
最近一次失誤可能使幾個月的優異表現付之東流，到頭來考核結果比應得的評價還要低很多。
■ 溢出偏誤
溢出偏誤〈Spillover Error〉係指考核者在做考核時，用以前員工之績效來衡量現在標準，貶低員工進來努力所產生的績效成果。
■ 單點偏誤
單點偏誤〈Horn Error〉係指考核者在做考核時，僅根據某一方面員工表現較差的部分，而做出整體績效表現不佳的考核結果。
■ 不當的替代標準
有些工作在考核過程中很難客觀的去評估，因此利用其他代替標準衡量，如果替代標準設定不當，則考核結果亦失去精確性。
■ 偏重非績效部分
考核者在做考核時，很少根據實際客觀的衡量標準做評估，而將重點放在年資方面或人際關係部分，而忽略實際績效。
■ 考績逐年提升的壓力
有如通貨膨脹一般，考績之成績有逐年增加的趨勢，如此可能意味著考核者之考核標準降低而非被考核之績效提高。
■ 投射效應
投射效果〈Projection Effect〉係指考核者在做考核時，將自己的特質歸於他人身上。
■ 近似誤差
近似誤差〈Similarity Error〉係指考核者在做考核時，因為被考核人的特性、專長與本身相似，因而給於較高的評價所導致偏誤。
績效考核偏誤的因應策略
基於上述績效考核在執行上衍生的一些問題，其因應的策略（附表二）有：
(一) 將考核性與發展性的功能分開實施
在管理上，考核應該同時兼具過去導向的考核性功能，以及重視未來潛能開發的發展性功能，在兩個不同時段的時間來進行，使用不同的量表，以獲得個別的考核功能。通過有效的回饋與教導，使員工能有更多一層的績效表現。
(二) 考核標準與用途分開化
考核標準是落實企業文化的一種工具，員工事先瞭解考核標準，才有工作目標追求的鵠的。在績效面談溝通時，雙方都能明確的抓住重點，避免「雞同鴨講」，產生績效面談後的工作低潮與憤憤不平。
（三）持續性且常態的觀察
確保考核者對受考核者是進行過持續性且常態的觀察，而不是在正式規定的考核期間，例如半年或一年才進行觀察一次。
(四) 考核資料的蒐集
考核評分前應儘量搜集許多工作上表現的具體資料，做為評分的參考。有多少佐證，就說多少話，這是避免考核不公的良方。除了直屬上司之外，員工自評，同僚、顧客或其他單位主管的考核資料蒐集，也可以使考核結果更加周延，正確與公平。
(五) 考核者的專門訓練
對考核者施以適當的訓練，讓主管瞭解評估過程的理論基礎，並且知道各種衡量錯誤的來源。例如考評技術運用的概念指導、實際操作的訓練，或是說明不當的考績方式等，有助於考核結果的正確性及考績回饋。
(六) 慎選適當的考核表
考核的向度，類似工作分析，如果某一重要項目被遺漏，將會影響在該方面有好表現員工的考核結果。同時，一個良好的考核表應具備適當的效度(指能測出正確可靠的程度)及信度(指考核結果一致性或穩定性)，以確保考核結果的準確性。
(七) 評估考核時機
考核頻率的次數太多，將使考核工作不勝其煩；考核次數太少，又不容易獲得完整的資料，使考核流於形式化，失去考核意義。因此，宜以定期考核為主，平時考核為輔，使績效考核更能掌握時效，發揮功能。
(八) 結果的回饋
回饋係指將訊息送回給員工，以謀求未來有更佳的表現的程序。研究資料顯示，回饋可以減少角色的曖昧並增加工作滿意度，還可以明確引導部屬的行為。績效考核結果和員工薪資或獎金不掛鉤，將會使績效考核的功能失效，流於形式。考核的結果宜通知員工本人，考核者應與員工溝通，共同面對問題，解決問題。對於不服考核結果者，應給予申訴機會，消除員工不滿的情緒發生。
（九）考核制度的檢討
定期檢討整個績效考核制度的有效性與準確性，診斷考核流程的缺失與限制，將結果回饋至整個評估系統，透過不斷修正、改進，發展出一套適當的考核制度。
落實績效管理 全看執行魄力
在《A到A﹢》（Good to Great）這本書中提到，企業要從優秀進步到卓越，領導者（主管）不僅要具備專業知識，更要具備強而有力的執行力，以堅強意志與決心落實推動企業的策略，該做的事，絕不推托，透過不屈不撓的毅力，盡一切的努力，推動公司邁向卓越，而落實「績效管理」，正式顯現企業內各領導者（主管）的「魄力」，「公正」、「無私」、「是非分明」、「獎懲得當」的執行力如何的自我定位，如果「部屬有錯，還怕得罪部屬不敢糾正」，如果「部屬有功，還不懂得即時獎勵」，則企業經營要追求A（Good）都很難，還敢企望爬升到A﹢（Great）嗎？
資料來源 http://teac.yphs.idv.tw/~lwl/_private/familylu/lwl/daily/halloeffect.htm
在這種效應下，主管者常會陷入對自己寵愛的部屬較高的績效評鑑，對不喜歡的部屬則給予較差的績效等第，特別是在團隊裡，職位較低者的考核結果，常常被打折扣，職位較高者的績效成績，又常被高估的現象。
庫柏(Cooper)認為，月暈效應是績效考核中最嚴重的評定誤差，克服這種偏誤最主要的方法，是要消除主管的偏見。因此必須設定各種不同的著眼點，對績效的各個向度要分別進行評估，而不偏重僅對個別向度進行評估，這對消除此種誤差會有一定作用。此外，選擇與工作績效相關的評核因素以及全期觀察、記錄、衡量、比較及判斷員工績效，可交叉運用，以避免月暈效應。
■ 趨中傾向
趨中傾向(Central Tendency)係指有些主管可能不願得罪人，也有可能由於管理的部屬太多，對部屬的工作表現好壞不是很清楚，因而給部屬的考評分數可能都集中在某一固定的範圍內變動(平均值)，比較常見的是大多數的考評分數都集中在中間等級(平均值)，而沒有顯著的表現好壞之別。在理論上，又稱趨中傾向的謬誤為「分數侷限」。這種將大部分員工的考績分數侷限在某一特定(通常其間的差距幅度過小)的做法，可能的原因或是為了免於鼓勵員工有比較的心態。例如評等尺度為1到5等級，很多人會避免評分給太高等級（1～2等）或太差的等級 (4～5等)，大多會勾選到中間值的3等級。
這種趨中傾向，一般認為是評定者對於評定人的工作缺乏信心所引起，例如未深入瞭解部屬的工作；平常未能定期蒐集評定時所需要的情報；不關心對部屬的指導，或在指導的能力上沒有自信等等。
要瞭解主管對員工的考績評核是否過於集中在某一範圍內，可以從某一考評者對其所有員工在同一年度內所給予的考績分數之標準差(Standard Deviation)之大小得知。
克服這類偏誤的對策，除採取強制分配法外，主管應於平日就要確切地與部屬接觸；要徹底與評價基礎做對比；要認真地執行對部屬的指導、培育的工作。如果要配合行為定錨量表，每一個分數旁邊有一些敘述，可減低錯誤的發生，或用排序法來避免這個問題，因為每個人都排成序列，也就沒有所謂的「平手」。
■ 過寬或過嚴傾向
「過寬」(Leniency)係指有些主管為了免於部屬起衝突，傾向給與大多數員工高估的考績等第 (正向偏誤)，即使員工的實際績效並無充分理由給於該項偏高的等第(分數)；「過嚴」（Strictness）則指有些主管可能因為不瞭解外在環境對員工績效表現的限制或自卑感作祟，或由於自己被評估的結果偏低等原因，因而傾向給員工偏低的考績分數(反向偏誤)，縱使員工的實際工作績效並不應該有此偏低的分數。
從管理角度來看，「過寬」或「過嚴」傾向，都難於產生激勵效果。要瞭解主管對其所有員工是否有「過寬」或「過嚴」的傾向，可以採用在同一年度裡所給予的考績分數之平均值(mean)，若該平均值遠落在右邊的區塊內(高於中位數)，則有「過寬」的問題，反之，若其平均值遠落於在左邊的反應區塊內(低於中位數)，則有「過嚴」的問題。
出現「過寬」或「過嚴」偏誤的原因，主要是由於評定者根據自己的經驗和能力，採取主觀的標準評估的。克服這類績效評核誤差的辦法，除了對評估者建立其自信心，或給予角色互換的培訓，以激勵他們進行正確評定外，還可以採用強制分配法，即按照常態分配的比例來進行評估。
■ 年資或職位傾向
年資（Length of service）或職位（Position）傾向係指有些主管傾向給予服務年資較久或是擔任之職務較高階者的高評分（評等）。換言之，對於與上司合作時間較長的員工予以較高的評價，反之，對於新進人員則評價較低，甚至於對於自己所訓練的員工評分較高，而對於未經考核人訓練的員工評分較低。
出現這類年資或職位偏誤的現象，主要係主管主觀意識太強。克服之方法是訓練主管徹底揚棄對人不對事的錯誤觀念。
■ 盲點效應
主管不察部屬在工作上有某些（某類）缺點，因為那正是他自己的缺點，例如主管對會計工作有興趣，可能就會高估另一位實際上太過瑣碎者的評價。
■ 刻板印象
刻板印象(Stereotypes)是指個人對他人的看法，往往受到他人所屬社會團體的影響。這些特點，包括性別、種族、地位、身分、宗教團體、肢體障礙等等。一般人的刻板印象認為，身分高的人較文質彬彬，身分低的人較粗野；參加某宗教團體的員工是善良的、是勤奮的；男性的工作能力較女性的工作易受到肯定，這都是刻板印象。
管理者以刻板印象而對眾多員工做績效考核，難免會產生不正確的現象。因此考核者在反應個人偏好時，必須小心謹慎，而且應避免讓自己的偏好影響到對部屬的績效評等結果。
■ 第一印象
第一印象(First Impressions)是指個人最先對他人形成的看法，此種看法所得到的訊息，常決定個人對以後訊息的知覺和組織方式。管理者以第一印象對部屬做績效考核，難免發生偏頗，例如管理者對新進員工與舊有員工的績效評價，常有不公平的現象產生。
■ 歸因理論
歸因理論(Causal Attribution Theory)係指考評者將員工工作績效表現不佳歸咎於努力不夠、能力不足、工作特別艱難，或是運氣不佳，它會影響到其考績等第的效應決定。主管對部屬間若常有面對面的互動，主管會傾向於將績效差歸於「非戰之罪」。
■ 高度潛力效應
主管有時僅憑文件記錄判斷一個人，而不重視他對組織的貢獻。
■ 無怨言的偏誤
如果主管所持的管理哲學是「沒有消息，就是好消息」、「沒有抱怨就是聽話。」而且「事事都稱好」，這位稱好的部屬在職場上就可能一帆風順，獲得較高的評價。
■ 友朋效應
主管對某人不甚熟悉，常就其所來往朋友的好壞做間接判斷、影射，評價的準確度可以想像而知。
■ 驟變的效應
最近一次失誤可能使幾個月的優異表現付之東流，到頭來考核結果比應得的評價還要低很多。
■ 溢出偏誤
溢出偏誤〈Spillover Error〉係指考核者在做考核時，用以前員工之績效來衡量現在標準，貶低員工進來努力所產生的績效成果。
■ 單點偏誤
單點偏誤〈Horn Error〉係指考核者在做考核時，僅根據某一方面員工表現較差的部分，而做出整體績效表現不佳的考核結果。
■ 不當的替代標準
有些工作在考核過程中很難客觀的去評估，因此利用其他代替標準衡量，如果替代標準設定不當，則考核結果亦失去精確性。
■ 偏重非績效部分
考核者在做考核時，很少根據實際客觀的衡量標準做評估，而將重點放在年資方面或人際關係部分，而忽略實際績效。
■ 考績逐年提升的壓力
有如通貨膨脹一般，考績之成績有逐年增加的趨勢，如此可能意味著考核者之考核標準降低而非被考核之績效提高。
■ 投射效應
投射效果〈Projection Effect〉係指考核者在做考核時，將自己的特質歸於他人身上。
■ 近似誤差
近似誤差〈Similarity Error〉係指考核者在做考核時，因為被考核人的特性、專長與本身相似，因而給於較高的評價所導致偏誤。
績效考核偏誤的因應策略
基於上述績效考核在執行上衍生的一些問題，其因應的策略（附表二）有：
(一) 將考核性與發展性的功能分開實施
在管理上，考核應該同時兼具過去導向的考核性功能，以及重視未來潛能開發的發展性功能，在兩個不同時段的時間來進行，使用不同的量表，以獲得個別的考核功能。通過有效的回饋與教導，使員工能有更多一層的績效表現。
(二) 考核標準與用途分開化
考核標準是落實企業文化的一種工具，員工事先瞭解考核標準，才有工作目標追求的鵠的。在績效面談溝通時，雙方都能明確的抓住重點，避免「雞同鴨講」，產生績效面談後的工作低潮與憤憤不平。
（三）持續性且常態的觀察
確保考核者對受考核者是進行過持續性且常態的觀察，而不是在正式規定的考核期間，例如半年或一年才進行觀察一次。
(四) 考核資料的蒐集
考核評分前應儘量搜集許多工作上表現的具體資料，做為評分的參考。有多少佐證，就說多少話，這是避免考核不公的良方。除了直屬上司之外，員工自評，同僚、顧客或其他單位主管的考核資料蒐集，也可以使考核結果更加周延，正確與公平。
(五) 考核者的專門訓練
對考核者施以適當的訓練，讓主管瞭解評估過程的理論基礎，並且知道各種衡量錯誤的來源。例如考評技術運用的概念指導、實際操作的訓練，或是說明不當的考績方式等，有助於考核結果的正確性及考績回饋。
(六) 慎選適當的考核表
考核的向度，類似工作分析，如果某一重要項目被遺漏，將會影響在該方面有好表現員工的考核結果。同時，一個良好的考核表應具備適當的效度(指能測出正確可靠的程度)及信度(指考核結果一致性或穩定性)，以確保考核結果的準確性。
(七) 評估考核時機
考核頻率的次數太多，將使考核工作不勝其煩；考核次數太少，又不容易獲得完整的資料，使考核流於形式化，失去考核意義。因此，宜以定期考核為主，平時考核為輔，使績效考核更能掌握時效，發揮功能。
(八) 結果的回饋
回饋係指將訊息送回給員工，以謀求未來有更佳的表現的程序。研究資料顯示，回饋可以減少角色的曖昧並增加工作滿意度，還可以明確引導部屬的行為。績效考核結果和員工薪資或獎金不掛鉤，將會使績效考核的功能失效，流於形式。考核的結果宜通知員工本人，考核者應與員工溝通，共同面對問題，解決問題。對於不服考核結果者，應給予申訴機會，消除員工不滿的情緒發生。
（九）考核制度的檢討
定期檢討整個績效考核制度的有效性與準確性，診斷考核流程的缺失與限制，將結果回饋至整個評估系統，透過不斷修正、改進，發展出一套適當的考核制度。
落實績效管理 全看執行魄力
在《A到A﹢》（Good to Great）這本書中提到，企業要從優秀進步到卓越，領導者（主管）不僅要具備專業知識，更要具備強而有力的執行力，以堅強意志與決心落實推動企業的策略，該做的事，絕不推托，透過不屈不撓的毅力，盡一切的努力，推動公司邁向卓越，而落實「績效管理」，正式顯現企業內各領導者（主管）的「魄力」，「公正」、「無私」、「是非分明」、「獎懲得當」的執行力如何的自我定位，如果「部屬有錯，還怕得罪部屬不敢糾正」，如果「部屬有功，還不懂得即時獎勵」，則企業經營要追求A（Good）都很難，還敢企望爬升到A﹢（Great）嗎？
資料來源 http://teac.yphs.idv.tw/~lwl/_private/familylu/lwl/daily/halloeffect.htm
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